Eine Seite mit dem Titel „Die Gründer“ über ein Unternehmen zu schreiben, das ich mitgegründet habe, ist ein wenig unangenehm.
Gründergeschichten können sehr schnell zu Mythologie werden. Zwei Menschen haben eine Idee, überwinden unmögliche Widerstände und bauen scheinbar alles mit bloßen Händen auf.
So ist es bei Tomorrow.bio nicht gelaufen.
Emil Kendziorra und ich haben das Unternehmen im Jänner 2020 in Berlin gegründet. Wir leiten es bis heute, Emil als CEO und ich als COO.
Viele der frühen Entscheidungen haben wir selbst getroffen. Von Anfang an waren wir aber auch auf Ärzte, Ingenieure, Perfusionisten, Forscher, Mitarbeiter im operativen Bereich und Menschen angewiesen, die bereit waren, eine ungewöhnliche Idee zu unterstützen.
Die Gründer spielen eine Rolle. Natürlich tun sie das. In einem jungen Unternehmen prägen ihre Beweggründe, was entsteht, was unbeachtet bleibt und was passiert, wenn Geld oder Zeit knapp werden.
Es gibt aber einen zweiten Punkt, der bei der Kryokonservierung noch mehr zählt.
Wenn Tomorrow.bio für immer von Emil und mir abhängig bleibt, dann haben wir es schlecht aufgebaut.
Zwei Gründe, dasselbe Unternehmen zu gründen
Emil und ich sind nicht auf demselben Weg hierhergekommen.
Emil hat Medizin studiert, mit summa cum laude an der Universität Göttingen abgeschlossen und mehrere Jahre in der Krebsforschung gearbeitet.
Er wollte einen Beitrag zur Lebensverlängerung leisten. Dass diese Forschung für Menschen, die heute leben, so langsam vorankam, frustrierte ihn.
Danach wandte er sich dem Unternehmertum zu, gründete und verkaufte zwei Firmen und kam schließlich über einen anderen Weg zum selben Problem zurück: Biostase.
Sein frühes öffentliches Bekenntnis war ziemlich direkt. Er plante, mindestens die nächsten zwanzig Jahre damit zu verbringen, ein professionelles und skalierbares Feld aufzubauen, das Forschung, Betrieb, Kommunikation und langfristige Governance verbindet.
Dieses Argument kannst du in seiner eigenen Schilderung der Entscheidung nachlesen.
Mein Weg war weniger medizinisch und stärker operativ geprägt.
Ich habe in Brasilien Bau- und Industrieingenieurwesen studiert, als Planungsingenieur begonnen, bin in Technologieunternehmen gewechselt und habe später zwei digitale Unternehmen mitgegründet.
Ich wusste, wie man Teams aufbaut, Budgets verwaltet und aus einem Plan etwas macht, das jeden Tag funktioniert. Ich wusste auch, dass ich nicht den Rest meines Lebens damit verbringen wollte, ein weiteres gewöhnliches Unternehmen aufzubauen.
Der Grund für meinen Einstieg war einfacher als jeder Business Case. Ich bin gern am Leben.
Ich wollte an etwas arbeiten, das Menschen eine Chance auf mehr Leben geben könnte. Keine Gewissheit. Keine Unsterblichkeit. Eine Chance dort, wo die übliche Alternative keine bietet.
Die aktuellen Lebensläufe und Rollen sind auf der Team-Seite von Tomorrow.bio aufgelistet. Sie erklären, wo wir begonnen haben. Sie erklären nicht alles, was aus dem Unternehmen geworden ist.
Warum die Kombination funktioniert hat
Kryokonservierung steht an einer seltsamen Stelle. Sie ist teils Medizin, teils Technik, teils Notfalllogistik und teils Institutionenaufbau.
Ein schönes wissenschaftliches Protokoll nützt nichts, wenn es niemand um drei Uhr morgens, in einem anderen Land, nach einer länger als erwartet dauernden Freigabe durch das Krankenhaus umsetzen kann.
Ein schneller Einsatz nützt genauso wenig, wenn die medizinischen Entscheidungen schlecht sind oder die Messungen nie zeigen, ob das Verfahren wie beabsichtigt gewirkt hat.
Emil trieb naturgemäß die medizinische, wissenschaftliche und feldbildende Seite voran. Ich trieb naturgemäß Betrieb, Finanzen, Wachstum und die Systeme voran, die nötig sind, damit sich der Dienst wiederholen lässt.
Das heißt nicht, dass wir in zwei sauber getrennten Bereichen gelebt hätten.
Wir haben über diese Grenzen hinweg gestritten. Gute Gründer sollten das tun.
Sollen wir jetzt etwas schneller bauen oder auf die technisch bessere Version warten? Sollen wir in ein weiteres Gerät, ein weiteres Team oder ein weiteres Forschungsprojekt investieren?
Für diese Entscheidungen gibt es kein Handbuch. In der Frühphase reichen die Daten nicht einmal aus, um jede Entscheidung bequem zu treffen.
Genau hier zählen die Beweggründe der Gründer am meisten. Wenn die Tabelle die Frage nicht klärt, worum geht es den Verantwortlichen dann wirklich?
Unsere Antwort ist gleich geblieben: Erst die Qualität der Konservierung, dann die Infrastruktur, die nötig ist, um diese Qualität mehr Menschen zugänglich zu machen.
Diese Priorität zeigt sich weiterhin im veröffentlichten Fokus der Gründer für 2026, von CT-Auswertung und Elektronenmikroskopie bis zu neuer Perfusions- und Lagerungsarbeit.
Sie zeigt sich auch im Forschungsprogramm und in den technischen Projekten, die von der Planung zu betriebsbereiten Geräten geworden sind.
Private Gespräche mit einer kleinen Gruppe von Mitgliedern haben eine weitere nützliche Lehre gebracht. Menschen beginnen oft damit, die Personen hinter der Organisation zu beurteilen.
Für manche machte ein direktes Gespräch mit dem Team das Unternehmen greifbar. Andere wollten die Einrichtung sehen, den lokalen Betrieb verstehen oder klarere Belege dafür finden, was tatsächlich aufgebaut wird.
Das ist nachvollziehbar. Vertrauen beginnt oft mit einer menschlichen Begegnung.
Es kann dort nur nicht enden.
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Gründer sollten sich selbst Grenzen setzen
Eine der wichtigsten Gründerentscheidungen bei Tomorrow.bio war, das gesamte Versprechen nicht allein in ein kommerzielles Unternehmen zu legen.
Die Tomorrow Biostasis GmbH führt die Kryokonservierung durch, unterhält Einsatzteams und betreut Mitglieder. Sie muss wachsen, Personal einstellen, investieren und sich rasch bewegen können.
Die langfristige Patientenversorgung hat eine andere Aufgabe. Sie braucht Stabilität, geschütztes Kapital und einen rechtlichen Zweck, der sich nicht mit den Prioritäten eines kommerziellen Unternehmens ändert.
Deshalb nutzt das Ökosystem von Tomorrow.bio drei Organisationen.
Die Patient Care Foundation handelt im Interesse der Patienten und ist rechtlicher Hüter ihrer Körper und ihres Kapitals.
Die European Biostasis Foundation besitzt und betreibt die Einrichtung in der Schweiz, übernimmt die langfristige Versorgung und betreibt Forschung.
Die genauen Zuständigkeiten sind auf unserer Seite zu den Partnerorganisationen veröffentlicht.
Diese Struktur wurde nicht erst hinzugefügt, nachdem das Unternehmen erfolgreich wurde. Die EBF wurde 2019 gegründet, noch bevor Tomorrow.bio im Jänner 2020 entstand.
Dieser zeitliche Ablauf sagt etwas aus.
Am Anfang haben Gründer die größte Freiheit, die Kontrolle zu behalten. Sich stattdessen für den Aufbau eigenständiger Institutionen zu entscheiden, bedeutet zu akzeptieren, dass die Mission irgendwann größer sein muss als die Gründer.
Keine rechtliche Struktur beseitigt jedes Risiko. Menschen müssen sie trotzdem gut führen, finanzieren, die Einrichtung instand halten und Führungspersonen ersetzen, wenn es so weit ist.
Struktur ändert aber, was ein künftiger Verantwortlicher tun kann. Sie trennt Wachstum von Patientenversorgung und stellt langfristige Verpflichtungen außerhalb der gewöhnlichen kommerziellen Bilanz.
Das ist der praktische Unterschied zwischen „Vertraut uns“ zu sagen und Gründe für Vertrauen zu schaffen, die andere Menschen selbst prüfen können.
Was die Gründer überdauern soll
Emil und ich betrachten das beide als unser Lebenswerk. Das sage ich nicht leichtfertig.
Es ist wichtig, weil schwierige Jahre kommen werden. Jede ernsthafte Organisation erlebt sie, besonders eine, die versucht, eine Technologie zu verbessern, die Jahrzehnte bis zur Reife brauchen kann.
Persönliches Engagement hilft einem jungen Unternehmen, diese Jahre zu überstehen.
Dennoch kaufen die Mitglieder nicht allein unser persönliches Engagement. Sie brauchen ein Unternehmen, Stiftungen, eine Einrichtung und Standards, die Führungswechsel überdauern.
Die eigentliche Aufgabe der Gründer ist deshalb ein wenig paradox.
Wir müssen uns um die Mission kümmern, als würde es sonst niemand je tun. Dann müssen wir die Organisation so aufbauen, dass sie uns persönlich nicht mehr braucht.
Das bedeutet, Menschen einzustellen, die uns herausfordern, Abläufe zu dokumentieren, Fallberichte zu veröffentlichen, die Qualität der Konservierung zu messen und eine Governance zu schaffen, die ohne die Zustimmung eines Gründers weiterbestehen kann.
Es bedeutet auch, eine Kultur aufzubauen, die klar genug ist, dass künftige Verantwortliche die Organisation anpassen können, ohne zu vergessen, warum es sie gibt.
Organisationen, die Bestand haben sollen, können nicht jede Gewohnheit ihrer ersten Generation bewahren. Sie müssen die Mission bewahren und dabei die Methode verbessern.
Also ja, sieh dir die Gründer an.
Frag, warum wir diese Arbeit gewählt haben, was wir aufgebaut haben, als niemand zusah, und ob unsere Fähigkeiten dem Problem vor uns gewachsen sind.
Dann schau über uns hinaus.
Sieh dir das Team, die veröffentlichten Belege, die rechtliche Struktur und die Einrichtung an. Frag, was passieren würde, wenn das operative Unternehmen scheitern würde, oder wenn beide Gründer morgen ausscheiden würden.
Wenn diese Fragen gute Antworten haben, dann haben die Gründer etwas Nützliches geleistet.
Wenn Tomorrow.bio seine Versprechen nur halten kann, solange Emil und ich im Raum sind, dann werden unsere Lebensläufe niemanden retten.
Unser Ziel ist das Gegenteil: ein Unternehmen, das von seinen Gründern geprägt ist, aber eine Institution, die sie überdauern kann.
Kurz gesagt: Emil Kendziorra und Fernando Azevedo Pinheiro haben Tomorrow.bio mit einander ergänzender medizinischer, wissenschaftlicher, technischer und operativer Erfahrung gegründet. Ihr Engagement zählt jetzt, doch ihre wichtigste Aufgabe ist es, ein Team und eine Struktur aufzubauen, die den Mitgliedern auch dann noch dienen können, wenn die Gründer nicht mehr am Ruder sind.
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